Entrega Final: Abastecimiento.

Escenario actual-Proveedores:

De los muchos productos que fabrica la empresa, los vinilos y las pinturas usadas para el embellecimiento de los interiores y/o exteriores de las estructuras de un inmueble, son los productos que ocupan una gran porción de las ventas de la empresa. El producto estrella es el “Vinilo Tipo 1 Gold”, el cual aporta al cliente mayor valor agregado: un mejor acabado final, mejor recubrimiento, mayor resistencia a la intemperie y ciclos de lavado; Dicho vinilo está dirigido al segmento de mercado de mayor exigencia de calidad, siendo vendido principalmente en ferreterías cercanas a barrios de estratos altos de la ciudad: 4,5 y 6. Además de este vinilo “Premium”, existen otros dos vinilos tipo 1: “Vinilo Tipo 1 plus” dirigido al segmento de mercado de estratos medios; y “Vinilo Tipo 1 común” dirigidos a estratos bajos.

Para la fabricación de éstos vinilos, existen materias primas esenciales sin las cuales no se podrían fabricar; algunas de ellas son: talcos, pigmentos, carbonatos, dióxido de titanio y resinas vinílicas; éstas dos últimas materias primas son críticas para la fabricación de la pintura, puesto que afectan directamente su calidad e integridad, de tal forma que si no cumplen con las exigencias de calidad del proceso de fabricación podrían afectar el resultado del lote entero de pintura, causando graves pérdidas a la empresa.

Es por ello, que la empresa tiene el proceso de compras con unos protocolos estandarizados, parte de la certificación ISO 9001, que permiten tener, en la mayoría de las veces, las materias primas de mayor calidad. Se tienen en cuenta varios aspectos, uno de ellos son las relaciones con los proveedores; la empresa al emplear el método Just in Time demanda que ellos tengan la disponibilidad de entrega las 24 horas. Ahora bien, esto no implica que los pedidos se hagan de forma desordenada y en cualquier momento, al contrario, la llegada a tiempo de las materias primas depende principalmente de la planeación de la producción. El lead time de los proveedores, dependiendo de la materia prima, varía entre uno y cinco días, como máximo. 

Sin embargo, en los casos en que un proveedor se equivoca en el pedido o las pruebas de calidad rechazan la materia prima, existen planes de contingencia para resolver el problema. En uno de ellos, el proveedor despacha inmediatamente otro cargamento de materia prima; entonces, se tienen dos o más proveedores alternos que cuentan con capacidad de entrega inmediata y cumplen los estándares de calidad requeridos. Ahora bien, continuamente se tiene un historial de cumplimiento de los proveedores, el cual alimenta una matriz en Excel con la que se los califica continuamente; ello permite que se tenga un proveedor principal de acuerdo a muchos otros parámetros, además del cumplimiento, y varios alternos que aseguran que la empresa pueda mantener metodología JIT.

Para el dióxido de titanio, que es una materia prima crítica, se conocen dos comercializadores a nivel local y uno a nivel internacional.

Passol era el proveedor internacional, ubicado en Chile, se tenía muy buenas relaciones comerciales y casi que era el único proveedor de ésta materia prima. Sin embargo, debido al alza de los precios del dólar en este último año, se dejó de comprar a esta empresa debido a que se encontraba una mayor flexibilidad y precios más competitivos en el mercado colombiano, ya que Decorlux compraba el dióxido de titanio aproximadamente en $3500 USD/ton.

 

Criterios para la selección de proveedores:

Para la selección de proveedores se realiza primero algunas pruebas a la materia prima para verificar que se encuentre dentro de las especificaciones de calidad. Si aprueban el paso anterior se procede a preguntar por su Lead Time de entrega, la disponibilidad y capacidad por cada envío, estadísticas de entregas perfectas (Entregas a tiempo, pedidos completos, sin daños y correctamente facturados), precio y planes de contingencia en caso de imprevistos. Estos criterios se encuentran en una matriz de evaluación que diseñó Decorlux, y tienen distintos pesos al momento de determinar si es un proveedor viable o no. 

Por parte de la certificación de los proveedores, Decorlux no posee un proceso de certificación de éstos. La relación que se había forjado con Passol era basada en la confianza y el aprendizaje conjunto entre ambas empresas. Lastimosamente no se pudo continuar con la compañía chilena por motivos económicos externos, y sigue el enfoque de una relación de confianza entre proveedor-cliente.

Escenario actual-Almacenaje:

 

La empresa posee actualmente una bodega  de materia prima en la planta de producción, y tres bodegas de producto terminado, una en la planta de producción y las otras dos en los CEDI, sin embargo, estas son bodegas relativamente pequeñas, que no superan los 130 m^2, debido a la filosofía JIT que maneja la empresa; en éstas el proceso es netamente manual (Picking Man to goods).

                                                                                                          

Cada bodega tiene estanterías en las cuales se depositan los productos terminados a la espera de ser cargados y distribuidos. Además, algunas de estas estanterías sirven como exhibidores para los consumidores que llegan al CEDI, ya que en cada CEDI se maneja al tiempo un punto de venta.

Escenario actual-Distribución: 

Como ya se había mencionado, Decorlux cuenta con una planta de producción ubicada en Acopi Yumbo, desde la cual se hacen los despachos de los productos hacia los dos centros de distribución ubicados en el Norte y en el Oriente de la ciudad por medio de uno de los camiones que posee la empresa, ya sea el de 2 toneladas o el de 900 Kg; estos despachos se hacen todos los días antes de las 8:00 AM. Sin embargo, en algunas ocasiones ha habido la necesidad de hacer despachos adicionales, los cuales se realizan a medio día.    

Una vez los productos están en los centros, estos se distribuyen mediante motocargueros hacia cada una de las ferreterías de la ciudad de acuerdo a la zona en la que éstas se encuentren, ya que el CEDI del Norte distribuye las zonas Norte y Sur, mientras que el del oriente, sólo distribuye en este sector. El centro de distribución del Norte tiene a disposición actualmente dos motocargueros mientras que el del Oriente sólo tiene uno. La distribución de los productos desde los CEDI se hacen de acuerdo a la hora del pedido; si el pedido se hace en la mañana, se despacha el motocarguero a medio día; si el pedido se hace entre medio día y las 4, se despacha a las 4:30 y si  el cliente hace el pedido después de las 4, este se despachará al otro día a las 8 de la mañana.

Para la distribución de los clientes ubicados en el Norte del Valle se hacen viajes cada 8 días, saliendo uno de los camiones los viernes en horas de la mañana. En ocasiones, cuando hay un pedido de Bucaramanga, este mismo camión es el encargado de llevar este pedido; sin embargo, en este caso no se planea un viaje de sólo un día, si no que se hace la planeación de un viaje de entre 5 y 6 días. Finalmente, para la parte de Popayán y Pasto se procura realizar un procedimiento similar, se planea un viaje de entre 2 y 3 días, saliendo también los viernes en la mañana. 

El cargue de estos camiones, tanto el que va para el norte como el que va para el sur, se hace con un día de anticipación –los días jueves-, y éste se realiza en la planta de producción. 

El CEDI del Norte existe debido a que es la zona donde mayor impacto tiene la empresa dentro de la ciudad de Cali. Por otra parte, se tomó la decisión de colocar otro CEDI en el Oriente debido al tamaño y a la gran cantidad de clientes que se tiene en ese sector.
 

La situación con los clientes en Bucaramanga según la información suministrada por Decorlux, es que la demanda en Bucaramanga es alta. En esa ciudad tienen contratistas que trabajan con la prestación de servicios de acabados de interiores y exteriores, entre otros. Además, Bucaramanga funciona como sitio estratégico donde se vende en esa ciudad y sus alrededores, acogiendo sectores rurales.

Una posible explicación del porqué no se ha acogido una oferta en el centro del país es que ese sector, incluyendo el norte del país, está dominado por la competencia; entre los cuales se encuentran otras marcas, tales como pinturas Tito Pabón, el cual su planta de distribución principal se encuentra en Bogotá. Así mismo, Pinturas Sapolín acoge todo el territorio nacional, sobretodo centro y norte del país. Es por esto que Decorlux se encuentra Bucaramanga una clientela fiel en el cual pueden establecer su posicionamiento como marca, y estos clientes se permiten pagan los precios a pesar del costo de transporte en el que incurren.

Escenario actual-Gestión de la demanda.

El pronóstico (en unidades monetarias) de la demanda que Decorlux realiza cada mes se  hace a partir del histórico de ventas  del  mes en cuestión, es decir, para el mes que se vaya a hacer el pronóstico se revisa las ventas que tuvo este en los años anteriores, esto se hace, debido a que la demanda de estos productos siguen un comportamiento estacional. Una vez hecho esto, y teniendo en cuenta los históricos se llega a un acuerdo entre las personas encargadas para llegar finalmente al pronóstico (Método Delphi). Cabe resaltar que dentro de este pronóstico entran en juego muchos otros factores, como la economía actual del país, las divisas, etc.

Sin embargo, uno de los factores más importantes a la hora de realizar el pronóstico  es el crecimiento en ventas que la empresa ha pronosticado para cada año, el cual es alrededor del 20% en los últimos 3 años.

Para finalizar, el pronóstico al que se llega es el total de ventas en el mes; debido a esto y con el fin de saber cuánto de cada producto se va a vender, se toma el valor histórico de participación de cada uno, con base en esto se divide el pronóstico por producto, y una vez tienen este valor llegan al número de unidades por producto que tienen que producir y vender para cumplir con el pronóstico.

Actualmente, la empresa posee una fuerza de ventas compuesta por seis vendedores, cuatro de ellos se encargan de los clientes dentro de la ciudad, y de los otros dos, uno se encarga de los clientes del Norte del Valle, y el otro de Popayán y Pasto.

Propuesta de mejora en la cadena de suministros

Supply Chain Actual:

Para proponer mejoras se señalará primero algunos puntos críticos en los procedimientos y algunos procesos que realiza Decorlux.

Para empezar, se encuentra que en los CEDIS el registro del inventario se realiza a lápiz y papel, aumentando la posibilidad de cometer errores humanos.

Por otra parte, y teniendo en cuenta que la marca no es tan grande como otros competidores, no se registra una promoción de que el producto en realidad está entregando la calidad que Decorlux promete. Sin embargo, el voz a voz al parecer ha sido la forma principal en la que los futuros consumidores se enteran del producto. Lastimosamente, en el caso de Cali, el voz a voz no sale de las zonas Norte y Oriente, lo que impide acceso a un mayor mercado, como el del Sur, y la empresa tiene productos que apuntan a ese segmento del mercado. Además, no se tiene establecido un sistema de recolección de los cuñetes y otros empaques para la reutilización de éstos, aunque tampoco se tiene la información sobre la posibilidad de rehusar estos empaques para los mismos productos (pintura, vinilos, resinas).

Con la información obtenida, las propuestas de mejora que presentamos son las siguientes:

en primer lugar, la implementación de códigos de barras en los productos son una alternativa bastante convincente para el registro de la mercancía, facilitando el proceso y evitando errores humanos.

En segundo lugar, un programa de mercadeo que haga conocer el producto en los diferentes sitios que se pueda conseguir futuros clientes y consumidores. Esto con el fin de aumentar las ventas y así mejorar el crecimiento de la empresa.

En tercer lugar, un sistema de logística inversa que recolecte los cuñetes y empaques vacíos de los consumidores. Si es posible reutilizar éstos, significaría ahorros en la compra de nuevos empaques, además de que se realizaría carga compensada al traer los empaques desde Bucaramanga y Pasto hasta Yumbo, ya que, generalmente, el camión viene vacío o con algún producto no conforme, por lo que se incurre en un costo de transporte sin estar aportando valor al producto.

En cuarto lugar, y teniendo en mente que ellos pronostican crecer 20% anual en ventas durante los próximos 5 años, se debería ampliar el número de vehículos de carga. Dado que el producto es de relativamente larga vida útil –más de tres años-, el crecimiento de ellos debe ser enfocado en la expansión de su área de operación. Conseguir mercados en la región Andina y en la región Occidental del país puede ser beneficioso para la compañía.

Sin embargo, Decorlux debe estar preparado para dar esta expansión y es por esto que, en el corto plazo, se deberá implementar algunos refuerzos en recursos para soportar la operación:

En promedio, en el 2015, se vendió $ 3.965.786 diarios, para dar una idea, en unidades de galones de vinilo el equivalente sería entre 75 y 100 galones diarios. Por supuesto, Decorlux maneja muchas otras referencias y marcas, pero da una idea aproximada de la cantidad de producto que están transportando, aproximadamente 700 galones semanales.

Decorlux desea crecer 20% anual durante 5 años, lo que implica que deberían vender en promedio $9.868.144, esto es aumentar sus ventas 2,48 veces en 5 años. En términos de galones, semanalmente se moverían entre 190 y 200 galones diarios, es decir, 1400 galones semanales aproximadamente.

Con estos datos presentes se hace necesario revisar la capacidad de la planta de producción, además de la adquisición de nuevos vehículos y tal vez la adquisición de nuevos CEDI’s.

Lastimosamente, debido a motivos de confidencialidad, no se pudo obtener la proporción que representa cada ciudad en sus ventas, por lo que no se pudo tener presente el crecimiento por ciudad y sería muy aventurado dar propuestas sobre qué vehículos adquirir sin tener esta información clara.

Sin embargo, si se realiza la expansión de territorio a la región Andina y Occidental, se hace necesaria la adquisición de nuevos camiones de 5 toneladas para transportar producto a estos mercados. Dado que desean un crecimiento tan grande, deben estar preparados para mover mercancía con mayor volumen y mayor frecuencia. Es así que, para empezar, se consideró que comprar dos camiones de 5 toneladas por lo menos en los próximos 3 años, los cuales realicen el transporte por la región Occidental en ciudades como Medellín y Manizales, y en Bogotá y Bucaramanga en la región Andina.

Para finalizar, Decorlux debería no arriesgarse a que algún proveedor le pueda fallar, así que una relación contractual a largo plazo con sus proveedores sería de ayuda para evitar retrasos y garantizar la calidad de la materia prima, además de que se asegura más la aplicación de la filosofía Just in time.